Nie musisz ludzi widzieć, by im przewodzić

Szczęki opadły. Woda mineralna polała się na klawiatury. Zarząd J.C. Penney’s, amerykańskiej sieci odzieżowej, nie mógł uwierzyć, że 4,8 tys. pracowników centrali zużywa 30 proc. przepustowości firmowego łącza internetowego na oglądanie filmików w serwisie YouTube. To jedno z wielu badań, które wskazują, że pozostając w zasięgu wzroku przełożonych, można zajmować się wszystkim, tylko nie pracą.

Decyzja należy do przedsiębiorców i menedżerów, ale trudno o mocniejszy argument przeciwko zmuszaniu ludzi do przychodzenia dzień w dzień do biura. Kto będzie chciał zagrać w gry wideo, odwiedzić media społecznościowe lub poflirtować z dziewczyną poznaną w weekend w nocnym klubie, zrobi to bez odchodzenia od swojego stanowiska. Są też analogowe sposoby na leniuchowanie i marnowanie czasu – przedłużanie przerwy lunchowej, plotki przy automacie do kawy, prywatne rozmowy pod pozorem rozwiązywania problemów służbowych.

Test na samodzielność

Praca stacjonarna może być dobrym pomysłem, ale nie wtedy, gdy wynika z braku zaufania do pracowników.

– Odrobina ostrożności jest wskazana, ale jej nadmiar szkodzi, zwłaszcza w przypadku jednostek decyzyjnych. Skoro wątpią w dobrą wolę i kompetencje pracowników, jak mogą rozmawiać z klientami, negocjować ceny, tworzyć umowy partnerskie? – pyta retorycznie dr Bartłomiej Brach, antropolog biznesu z Uniwersytetu Warszawskiego (UW).

Jego zdaniem podejrzliwość działa jak samospełniające się proroctwo: pracownicy uważani za leserów w końcu przestają się starać i pokazują kierownikowi, że ma racje. I na odwrót: traktowani jak osoby odpowiedzialne zaskakują przełożonych pozytywnie.

– Gdy nie czujemy oddechu szefa na karku, odpłacamy się samodyscypliną. Gdziekolwiek pracujemy – w domu, kawiarni czy biurze, jesteśmy zmotywowani, wydajni i lojalni. Jeśli nie dotyczy to wszystkich pracowników, to zdecydowanej wdzięczności – zapewnia przedstawiciel UW.

Nie każdemu menedżerowi uśmiecha się patrzenie podwładnym na ręce. Paweł Sierpiński, zarządzający firmą New Media Project, mówi wprost: nie chce pełnić roli nadzorcy lub niańki. Oczekuje od swoich pracowników, że będą „dowodzić wyniki”, a nie tylko „odbijać kartę rano i wieczorem”. Dodaje, że profesjonaliści są najbardziej produktywni w atmosferze swobody, a kontrola ich demotywuje.

– Jeżeli lider nie może zaufać ludziom, najwyraźniej popełniono błędy na etapie rekrutacji. Ktoś, kto nie jest samodzielny i nie umie zarządzać swoim czasem, udowadnia, że nie powinien z nami pracować. Im szybciej pożegnamy się z taką osobą, tym lepiej – twierdzi Paweł Sierpiński.

Z oczu, nie z serca

Katarzyna Janczuk, trenerka biznesu, ostrzega przed myleniem samodzielności z brakiem wsparcia. Uczestnicy jej szkoleń nierzadko narzekają, że menedżerowie wprawdzie pozwalają im pracować z domu i wyposażają w odpowiednie narzędzia IT, ale na tym ich troska się kończy.

– Dobrzy szefowie zespołów rozproszonych regularnie się z nimi kontaktują, jasno formułują swoje cele i oczekiwania oraz dają informacje zwrotne. Przede wszystkim zaś dbają o dobrostan swoich ludzi. Kiedy zaś to możliwe lub konieczne, spotykają się z pracownikami twarzą w twarz – mówi Katarzyna Janczuk.

Praca w odosobnieniu może się przyczyniać do wypalenia zawodowego, o czym świadczy badanie firmy konsultingowej Awereson, przeprowadzone wśród specjalistów IT, z których 65 proc. wykonuje swoje obowiązki zdalnie. Czterech na 10 ankietowanych pracuje ponad normę, a co trzeci nie umie oddzielić życia zawodowego od prywatnego. Natomiast z raportu przygotowanego przez Just Join IT i portal TwójPsycholog.pl wynika, że ponad 70 proc. reprezentantów branży technologicznej rozpoznaje u siebie objawy tzw. burnoutu.

– Wypalenie to niższa produktywność, częstsze błędy, przekroczone deadline’y. Wpływa także na pracę samego zespołu, gdzie zaburzeniu mogą ulec chociażby relacje między współpracownikami, a absencje czy prezenteizm stają się uciążliwe – komentuje Jakub Zieliński, zarządzający firmą Mindgram, która oferuje klientom biznesowym platformę zdrowia mentalnego.

Przypomnijmy: prezenteizm polega na tym, że pracownik przychodzi do pracy nawet wtedy, gdy choruje lub czuje się źle. Skutkuje to pogorszeniem jego efektywności.

– Aby wzmocnić odporność mentalną zatrudnionych, pracodawcy powinni zapewnić im więcej wolnego czasu i odpoczynku oraz pomoc psychologiczną. Nic gorszego niż zostawić pracownikom samym sobie – podpowiada Katarzyna Janczuk.

W książce „Przywództwo na odległość” Kevin Eikenberry i Wayne Turmel zastrzegają, że zdalne liderowanie nie jest równoznaczne z tym, że szefowie nigdy nie będą musieli wsiąść do samochodu lub samolotu i udać się na drugi koniec miasta bądź świata, by porozmawiać ze swoimi ludźmi. Jak tłumaczą, chociaż interakcje elektroniczne stają się ustawieniem domyślnym, niezbędne są też „kontakty osobiste, indywidualne rozmowy bezpośrednie”. Łatwo je zlekceważyć, tłumacząc się brakiem funduszy lub czasu, niemniej konsekwencje dla firmy mogą się okazać żałosne. Autorzy radzą, by z góry ustalić, w jakich okolicznościach i jak często odbywać takie spotkania.

– Doceniając wideokonferencje, mejle i czaty, warto pamiętać o tradycyjnych formach komunikacji, takich jak firmowe integracje, świętowanie rocznic czy szkolenia w siedzibie przedsiębiorstwa. Dzięki nim rośnie poczucie przynależności do zespołu i wspólnego osiągania celów – przekonuje Paweł Sierpiński.

Jak widać, praca w środowisku rozproszonym stawia przed pracownikami i liderami wiele wyzwań. Pracownicy muszą samodzielnie wykonywać swoje zadania i być odpowiedzialni za wyniki. Liderzy muszą ufać swoim pracownikom, zapewnić im odpowiednie narzędzia i zasoby, aby mogli efektywnie pracować. Tylko rozumiejąc wzajemnie swoje potrzeby, obie strony mogą osiągnąć sukces.