Liderzy, bądźcie świadomi swoich uprzedzeń

Posłuchaj

Rudzi są wredni, okularnicy zakompleksieni, a kobiety to kiepski materiał na szefów. Milenialsi nie grzeszą lojalnością, otyli samodyscypliną. Prawie każdy z nas dokonuje na co dzień krzywdzących uogólnień. Dotyczy to również kadry menedżerskiej. Dlaczego tak łatwo uprzedzamy się do innych? I co można zrobić, by przestać powielać fałszywe stereotypy?

Stereotypy i stronniczość

Jeżeli ktoś mówi, że nie faworyzuje jednych pracowników kosztem drugich, oznacza to tylko, że kłamie albo nie zna siebie zbyt dobrze. Tak przynajmniej twierdzi Pamela Fuller, specjalistka z firmy konsultingowej FranklinCovey, która radzi, by przezwyciężanie swoich ograniczających przekonań – na ogół podświadomych – zacząć od zrozumienia, skąd się one biorą. Problem tkwi w małej pojemności ludzkiego mózgu – tłumaczy ekspertka w książce „Nieuświadomione uprzedzenia i stronniczość”. Co minutę chłoniemy 11 mln informacji, choć przetworzyć możemy tylko 40 z nich. Dlatego stosujemy skróty myślowe. W przeciwnym razie nasz umysł zawiesiłby się niczym komputer. Skupiamy się tylko na tych danych, które potwierdzają nasze decyzje, strategie, ogląd rzeczywistości, a przymykamy oko na fakty, które burzą naszą pewność siebie.

Nieco inaczej nasze uprzedzenia tłumaczą antropolodzy ewolucyjni. Podważają oni ludową mądrość o różnicach, które się przyciągają. Ich zdaniem jest dokładnie na odwrót. Posłuchajmy przedstawiciela tego nurtu – Davida Goodhearta, który pracuje jako analityk polityczny: „Ludzie są stadnymi naczelnymi. Wolą swoich, a obcych niechętnie obdarzają zaufaniem”. W społeczeństwach łowców i zbieraczy człowiek musiał w mig decydować, kto jest przyjacielem, a kto wrogiem. Jego mózg doskonalił się więc w dokonywaniu natychmiastowych ocen. Aby uznać kogoś za obcego, wystarczał inny odcień skóry, odmienny ubiór lub akcent.

Gdy nasi praprzodkowie stanowili mniejszość, starali się zachować bezpieczny dystans. Kiedy jednak mieli przewagę, bezwzględnie ją wykorzystywali. Natrafiwszy w lesie na obcych, za najwłaściwsze uznawali zatłuczenie ich na śmierć – wyjaśniała Margaret Mead, amerykańska antropolog kulturowa.

Dziś, tysiące lat później, stosujemy bardziej wyrafinowane metody, ale bynajmniej nie zrezygnowaliśmy z wykluczania i patrzenia z góry na obcych. „Plemienne inklinacje są wkomponowanie w naszą fizjologię”’ – wyjaśnia Michael Bond, brytyjski pisarz naukowy, w książce „Siła innych”. „Regulują je hormony i neuroprzekaźniki, takie jak testosteron, który pobudza zmysł rywalizacji, oraz oksytocyna, która zwiększa sympatię do grup, z którymi się utożsamiamy”. Nadal dokonujemy kategoryzacji: jednostki spoza najbliższego kręgu wrzucamy do jednego worka i uznajemy za mniej wartościowe. Przyjmujemy też błędne założenie o istnieniu ścisłego związku między typami ludzi (rudzi) i cechami osobowości (wredni).

Abraham Maslov, gigant psychologii humanistycznej, za wzór stawiał człowieka wyróżniającego się „miłością, współczuciem i silną identyfikacją z każdą istotą ludzką”, którego „pragnieniem jest nieść pomoc wszystkim bez wyjątku”. Niestety, tacy altruiści to tylko około 2 proc. społeczeństwa – szacował Maslov, który zaliczał do nich m.in. Abrahama Lincolna, Thomasa Jeffersona i Alberta Einsteina. Zdaniem uczonego dążenie do utożsamienia się z wszystkimi „braćmi i siostrami w gatunku” to warunek spełnionego życia. Pokonywanie awersji do ludzi o innym pochodzeniu społecznym, statusie czy światopoglądzie dowodzi, że chcemy się rozwijać osobowościowo i moralnie.

Walczyć z uprzedzeniami warto jednak nie tylko z powodów etycznych. Tworzenie środowisk, których członkowie pod wieloma względami są różni, a mimo to darzą się życzliwością i zaufaniem, to po prostu korzyść. Od dawna sprawdza się to w świecie nauki. Dość przypomnieć, że wszyscy amerykańscy nobliści z 2006 r. urodzili się poza Ameryką. Uniwersytety z największą liczbą imigrantów mają na swoim koncie największą liczbę odkryć naukowych, nagród, innowacji i patentów. Powód jest oczywisty: nic lepiej stopniu nie sprzyja rozwojowi niż różnorodność.

A jak to wygląda w przedsiębiorstwach i na rynku pracy? Firmom daleko do ideału. Jak przekonuje Rosabeth Moss Kanter z Harvardzkiej Szkoły Biznesu, korporacyjny standard to przekazywanie władzy, uprawnień i przywilejów tym, którzy podobają się przełożonym i których uważają oni za swoich. Prof. Kanter przyjrzała się liderskiej elicie, głównie białym mężczyznom z dyplomami renomowanych uczelni. Niemal wszyscy „reprodukowali się na swoje własne podobieństwo”, tym samym tworząc monokulturę zamkniętą na dopływ świeżych opinii i pomysłów do firmy.

Według wspomnianej Pameli Fuller menedżerowie nie zdołają uwolnić potencjału pracowników, stworzyć efektywnych zespołów i inkluzywnych organizacji, jeśli nie otworzą się na inne grupy, również te mniej liczne i mniej uprzywilejowane. Poszerzają one perspektywę patrzenia na problemy biznesowe, mogą wybić grupę z samozadowolenia lub nadmiernej pewności siebie, pomóc w przezwyciężeniu konformizmu, który dławi innowacyjność.

Zgadza się z tym Charlan Nemeth, psycholog z Uniwersytetu Berkeley, zajmująca się badaniem strategii podejmowania decyzji grupowych: „Punkt widzenia mniejszości jest ważny nie dlatego, że bierze górę nad innymi, lecz dlatego, że działa stymulująco, pobudzając do różnokierunkowego myślenia oraz brania pod uwagę odmiennych rozwiązań”. Zdaniem prof. Nemeth nawet błędna opinia ma wartość, bo rozszerza horyzonty intelektualne, rozwija kreatywność i prowadzi do odkrywania nowych rozwiązań.

Inkluzywność na pokaz

Co równie ważne – ideałem wcale nie musi być brak jakichkolwiek zgrzytów między zatrudnionymi. Inkluzywność na pokaz to zły kierunek. David Kelley, założyciel i prezes Ideo, lubi powtarzać, że jeśli projektanci w jego firmie czują choćby lekką niechęć do nowego pracownika, rekrutacja przebiegła pomyślnie. Mieszane uczucia towarzyszące podpisywaniu z nimi umów o pracę to najlepszy wskaźnik, że menedżerowie nie uprawiają personalnej stronniczości.

W podobnym tonie wypowiada się prof. Robert I. Sutton: „Nasze emocjonalne reakcje na kandydatów do pracy są jak różdżka poszukiwacza żył wodnych. Jeśli są negatywne, to wcale nie dlatego, że dana osoba nadaje się do pracy lub nie. Przyczyną mogą być odmienne od naszych przekonania, pomysły lub wiedza”. Specjalista nie namawia do wciągania na pokład ludzi wulgarnych, aroganckich czy niekompetentnych. Jeżeli jednak ktoś spełnia warunki merytoryczne, a ma trochę nieociosany charakter, negatywne odczucia powinny zadecydować o zatrudnieniu. Taka osoba to gwarancja twórczego zamętu.