„Puls Biznesu”: Ilu klientów detalicznych obsługuje BNP Paribas Bank Polska?
Przemysław Furlepa, wiceprezes BNP Paribas Banku Polska: W sumie mamy 4 mln klientów detalicznych, ale w tym przypadku wymagana jest większa precyzja związana z profilem i historią naszej działalności. Wyróżnia nas ponadstandardowa aktywność na rynku consumer finance i związana z tym grupa około 1 mln klientów korzystających obecnie z naszych wyspecjalizowanych usług kredytowych. Głównie są to kredyty ratalne i samochodowe. Do tego możemy doliczyć 2,8 mln klientów indywidualnych korzystających z szerokiej uniwersalnej oferty detalicznej, w tym 1,8 mln klientów z ofertą daily banking. Całość uzupełnia ponad 250 tys. przedsiębiorców i rolników z obrotami do 4 mln zł rocznie. Każda grupa ma swoją specyfikę, co powoduje, że pewne uniwersalne wskaźniki nie zawsze odzwierciedlają faktyczny obraz sytuacji.
Slow banking:
Opowieść Przemysława Furlepy o bankowości robionej bez pośpiechu wpisuje się w model działania BNP Paribas, który dużą wagę przykłada do zrównoważonego biznesu, Nie są to tylko hasła, bo wyzwalają w ludziach autentyczne zaangażowanie. Da przykładu: szef detalu kieruje wolontariatem pracowniczym i, jak mówią jego współpracownicy, nie jest to dodatkowa funkcja, ale prawdziwa pasja pomagania.
Marek Wiśniewski
Razem 4 mln, z których 1 mln bankuje mobilnie. Millennium ma 2,8 mln klientów, wśród nich 2,1 mln mobilnych.
To świadczy, że mimo dynamicznego wzrostu mamy coś do zrobienia, głównie w części mobile.
Od dwóch lat wyraźnie rośnie wam przychód prowizyjny z kart kredytowych. Jak to robicie?
To prawda, na całym rynku karty ruszyły dopiero w ostatnich miesiącach. U nas przychód z kart wyraźnie poprawił się trzy lata temu, po nawiązaniu współpracy z Allegro. Kiedy wygasła, wdrożyliśmy własną strategię i sądzę, że jesteśmy numerem dwa w tym segmencie rynku. To efekt naszego podejścia do produktów detalicznych: nie pobieramy opłat za rachunek bieżący, ale oferujemy odpłatnie karty z różnymi dodatkowymi benefitami. To się sprawdza. Świetnie sprzedaje się karta Mastercard Multiwalutowa, która doskonale wpasowała się zwłaszcza w potrzeby naszych ukraińskich klientów.
Ilu ich obsługujecie?
Blisko 400 tys. Już przed wojną byliśmy jednym z kluczowych banków dla klientów z Ukrainy, których pozyskaliśmy 290 tys. Kolejne 85 tys. pojawiło się w banku po 24 lutego.
Jacy to klienci?
Mamy pełny przekrój ukraińskiego społeczeństwa. Niektórzy przyjechali z jedną reklamówką, ale jest też grupa osób, które mają oszczędności. Są też klienci, na których rachunki wpływają już pensje. Wojenni imigranci to świadoma klientela bankowa, aktywna. Prawie 75 proc. stanowią kobiety z dziećmi. Jedna trzecia z nich otrzymuje na konta 500 plus, co oznacza, że są to osoby zorganizowane, które potrafią się odnaleźć w polskich realiach. Ukraińcy odświeżają naszą bazę klientowską, której przeciętny wiek był wyższy niż na rynku.
To spuścizna po BGŻ, który obsługiwał mieszkańców mniejszych miejscowości. BNP Paribas miał ambicje stać się bankiem wielkomiejskim.
Zbudowaliśmy brand banku wszechstronnego, opartego na różnorodności, co spowodowało, że napłynęli do nas klienci miejscy. Na szczęście nie straciliśmy naszej konkurencyjnej przewagi, jaką daje obecność w mniejszych miejscowościach. Może pięć lat temu, w trakcie fuzji, nie było to tak oczywiste, ale teraz wiemy, że naszą siłą są małe miejscowości. Dzisiejsi rolnicy są już zupełnie innymi klientami niż 10 lat temu. Dobrze, że z nami zostali.
W końcu każdy z nich może mieć ciągnik za 1 mln zł.
Abstrahując od polityki, obserwujemy wzrost zamożności klientów z segmentu agro i poziomu ich ubankowienia. Oferowanie rolnikom kolejnych produktów to fenomenalna sprawa. Przyzwyczaili się, że mają rachunek w banku do przyjmowania unijnych dopłat. Teraz korzystają z wielu usług – potrzebują kredytów, produktów oszczędnościowych i ubezpieczeń, które bardzo upowszechniły się w ostatnich latach.
Ile biznes rolny waży w detalu?
W portfelu przedsiębiorców z obrotami do 4 mln zł – 40 proc., całym detalu – ponad 12 proc.
Dlaczego wycofaliście się z rynku kredytów hipotecznych?
Od lat moja idée fix to organizacja, która daje więcej lojalnym klientom. Nie chodzi o pęd za ciągłym wzrostem, wysoką dynamiką, ale rozwijanie relacji poprzez oferowanie nowych produktów i usług na dobrych warunkach. Oczywiście jestem co kwartał rozliczany z planów, wyników itd., ale mam ten komfort pracy w organizacji, która jest daleka od obsesji na punkcie zdobywania rynku za wszelką cenę. Chcemy budować biznes na jakości, co oznacza, że nie będziemy pokazywać superdynamiki ilościowej, ale stabilną, relacyjną bankowość.
Chciałbym dawać naszym klientom lepszą ofertę – kredyty mieszkaniowe to jeden z produktów, do których ma to zastosowanie. Jeśli mam wybierać, komu dać kredyt, to jest dla mnie oczywiste, że w pierwszej kolejności myślę o tym, kto ma ze mną relację. Takiemu klientowi chętniej, bezpieczniej i taniej mogę zaoferować bankowość hipoteczną.
Mówi się, że limit na hipoteki ma związek z ryzykiem prawnym kredytów złotowych. Chodzi o próby podważenia prawidłowości wskaźnika WIBOR.
Sytuacja na rynku faktycznie sprawia, że ten produkt stał się o wiele mniej przewidywalny, a co za tym idzie – bardziej ryzykowny. Mimo to nie chcę i nie mogę pozbawić klientów dostępu do kredytu, natomiast chcę i mogę zaoferować go na dobrych warunkach i w bezpieczny dla obydwu stron sposób.
Jaka idzie sprzedaż hipotek własnym klientom?
Obecnie wolumen jest mały, ale na rynku jest tak samo. Chwila prawdy nadejdzie, gdy sprzedaż wróci do poziomu sprzed zapaści.
Rynek zapomina o jednym ważnym elemencie naszej oferty, odnoszącym się do rzeczy nam bliskich, czyli wartości. Chętnie obsłużymy klienta z rynku, o ile ma certyfikat energetyczny docelowej nieruchomości. Jesteśmy bardzo zainteresowani zielonymi kredytami, dochodzimy do 10 proc. ich udziału w sprzedaży. W tej strategii też nie chodzi o szybkie wyniki, ale o budowę świadomości. W przeszłości zrezygnowaliśmy z obsługi klientów hipotecznych z wkładem własnym poniżej 20 proc. Traciliśmy część rynku, ale to był świadomy wybór. Tak samo jest z zielonymi kredytami. Nie chcemy finansować nieruchomości, które nie mają podstawowych certyfikatów i świadectw energetycznych – nawet kosztem utraty części biznesu – bo to jest niezgodne z wartościami naszej organizacji.
Hipoteki mocno przycięte, popyt na kredyty konsumpcyjne ograniczony. Z czego będziecie żyć?
Na segment kredytów gotówkowych nie narzekam. To nie jest dynamika sprzed wojny, ale nasz udział w ich sprzedaży, przekraczający 5 proc., uważam za przyzwoity.
Millennium ma dwa razy więcej.
Ale jest w programie naprawczym. Każdy ma swoje wyzwania.
Nawiązuję po raz kolejny do Millennium, bo pięć lat temu zapytałem o benczmark Przemka Gdańskiego, świeżo upieczonego prezesa. Wtedy punktem odniesienia było dla niego właśnie Millennium. A do którego z konkurentów tobie jest najbliżej?
Millennium jest nowoczesnym, wielkomiejskim, zdigitalizowanym bankiem o spójnej komunikacji. Z pewnością wart jest naśladowania, ale u każdego konkurenta widzę coś, co chętnie widziałbym u nas. Gdybym jednak wymienić jeden bank, na który szczególnie patrzę, byłby to Santander.
Ze względu na wspólną dla waszych banków obsesję na punkcie NPS, czyli wskaźnika lojalności klientów?
Też, ale w Santanderze podoba mi się konsekwencja, aktywność w poszukiwaniu nowych rozwiązań. Bank jest świetny w segmencie affluent [zamożnych klientów – red.] i kredytach gotówkowych. Santander jest w trakcie transformacji – z banku zapóźnionego kilka lat temu w stosunku do liderów rynku zmienia się w nowoczesną instytucję.
Jaki macie obecnie NPS?
Jesteśmy na 6. miejscu. Kiedy przychodziłem do banku pięć lat temu, byliśmy na 15. W procesach sprzedażowych jesteśmy już w czołówce rynku, ale ciążą nam procesy posprzedażowe. Głęboko wierzę, że jakościowa, długofalowa obsługa klientów będzie stanowiła o przewadze konkurencyjnej. Nie promocyjne oferty, gadżety, ale dobra relacyjna bankowość.
Jakbym słyszał Michała Gajewskiego z Santandera.
Czas szybkiego wzrostu na rynku bankowym, pokazywania dużej dynamiki, agresywnej akwizycji już się skończył. Widzą to i banki, i klienci, którzy oczekują solidnego partnera, a nie krótkoterminowych korzyści.
Ilu klientów chcecie mieć na koniec strategii, 4,5 mln?
Tak.
A macie 4 mln. Jaki jest pomysł na powiększenie ich liczby na mocno już zabetonowanym rynku detalicznym. Jak namówić człowieka, żeby zmienił bank?
Nie mamy problemu z tym, żeby w rok pozyskać 300-400 tys. klientów i zrealizować plan. Pytanie, ilu z nich zostanie w banku, jaka część zamknie rachunek, a ilu z pozostałych będzie aktywnie bankowało. Dlatego warto raczej powiedzieć sobie: zdobądźmy 250 tys. klientów, ale lepszych, których zdecydowana większość z nami zostanie. Dla mnie najważniejszy jest aktywny klient. Mogę sobie pozwolić, żeby akwizycja brutto była nieco poniżej planu, ale chcę, żeby była jak najwyższej jakości.
W całej bazie macie ponad 40 proc. posiadaczy kont traktujących was jako główny bank. Ilu docelowo powinno ich być?
Chciałbym, żeby to było min. 70 proc., a pozostałe 30 proc. niech wiążą z nami kredyty samochodowe, gotówkowe i karty kredytowe.
