Konkurs Siła Przyciągania pokazuje, że zachodzą zmiany w podejściu pracodawców do kwestii rekrutacji i retencji pracowników. Obraz zmiany widzimy w podejmowanych działaniach employer branding’owych, ale też w obawach wyrażanych przez pracodawców w obliczu zmian klimatycznych, geopolitycznych i gospodarczych, które bezpośrednio wpływają na plany związane z pracownikami.
Katarzyna Komorowska, partnerka PwC, zespół People&Organisation
W najnowszym badaniu (CEO Survey) wśród prezesów i dyrektorów generalnych przeprowadzonym przez PwC 54 % z nich uważa, że przy obecnym modelu biznesowym – nie robiąc żadnych transformacji, ich firmy w ciągu mniej niż dekady mogą być nierentowne. Jedną z przyczyn jest to, że zapotrzebowanie na kompetencje zespołów w tych firmach będą inne niż dzisiaj. Aby przygotować się do tej rzeczywistości pracodawcy już dzisiaj muszą mieć dostęp do dobrze wykwalifikowanych kadr i jest to jedno z największych wyzwań. Odnosząc się chociażby do zmian klimatycznych, które obligują firmy do podejmowania strategicznych działań i wprowadzania konkretnych zmian w modelach biznesowych, już dzisiaj widzimy, że potrzebni będą ludzie z tzw. ‘zielonymi kompetencjami’. Tacy, którzy przy udziale narzędzi IT będą umieli np. nie tylko obliczać ślad węglowy, ale też dokonywać oceny wpływu organizacji na środowisko, na najbliższe otoczenie itd – zarządzać ryzykiem klimatycznym. Potrzeba zatrudniania ‘sustainability managerów’ będzie rosła. Green skills ‘zazielenią’ również tradycyjne role tj. np. compliance manager, czy risk advisor. To jest tylko jeden z trendów, który pojawia się na agencie szefów firm i ich HR dyrektorów.
Zmierzając więc do budowania strategii dotyczącej zespołów ludzkich, organizacja musi się otworzyć na szukanie zupełnie nowych umiejętności, zdać sobie sprawę jaką kulturę chce mieć, a jaka będzie przyciągać odpowiednich ludzi. Musi sobie zdać sprawę też z tego, czego pracownicy będą oczekiwać od pracodawcy. To jest punkt wyjścia dla budowania PR wewnętrznego czy wizerunku na potrzeby przyciągania pracowników. Tak naprawdę wszystko zaczyna się nie od samego HR, ale od osób odpowiedzialnych za strategię firmy i jej realizację. Dopiero więc po stworzeniu lub udoskonaleniu strategii rozwoju, zidentyfikowaniu kultury organizacji i sposobu zarządzania ludźmi, kolejnym krokiem powinna być strategia zatrudnienia i utrzymania pracowników. Krótko mówiąc, budowanie marki pracodawcy powinno mieć swoje korzenie w strategii biznesowej. Z niej będzie wynikać podejście do aspektów ludzkich i wizerunek pracodawcy.
Ważne jest oczywiście, żeby wizerunek pokazywany na zewnątrz zgadzał się z tym, co jest wewnątrz firmy, bo od tego m.in. zależy zaangażowanie pracowników, utożsamianie się z organizacją czy chęć pozostania w niej. Autentyczność i dopasowanie przekazu do tego co się w firmie naprawdę dzieje jest najważniejsze. Pracownicy doceniają to. Równocześnie wiedzą bardzo dobrze, że amplituda zmian na świecie jest dziś wyjątkowo wysoka, i tak jak kiedyś ważna była możliwość rozwoju, obecnie oczekują, aby pracodawca umożliwił ich przekwalifikowanie się i dostosowanie do nowej rzeczywistości. Taką potrzebę deklaruje 77 proc. badanych pracowników (kobiety i młodzi pracownicy jeszcze częściej). Zatem jeśli myślimy o kierunkach, w jakich rozwinie się employer branding, to sądzę, że będzie to kierunek, w którym firmy będą podkreślały nowe możliwość zmiany kompetencji pracowników. W tegorocznym konkursie tego rodzaju elementów strategii jeszcze nie widzieliśmy zbyt wiele, ale jestem przekonana, że w przyszłym roku już się pojawią.
Po drugiej stronie
Prestiż i reputacja pracodawcy to nadal ważne pozapłacowe kryterium wyboru, którym kieruje się pracownik. Jednak znaczenie tych pojęć staje się zupełnie inne niż dotychczas. Najnowsze badania wykazują, że pracownicy coraz uważniej przyglądają się kulturze organizacji, a na liście oceny pracodawcy coraz bardziej pną się w górę takie tematy jak transparentność, zaangażowanie społeczne pracodawcy, dbanie o różnorodność, o otoczenie i środowisko. Czy pracodawca w tym co robi jest uczciwy i w jaki sposób realizuje swój biznes. Kultura to kilka elementów w różnych wymiarach. Mogą być wymiary takiego typu jak postawienie na bardziej zespołową lub indywidualną pracę, albo na komunikację (zbiorową lub indywidualną). Zazwyczaj są to elementy przeciwstawne i świadomość tego, gdzie na osi każdego z nich jest firma, tworzy kulturę. Akceptacja kultury organizacji przez pracowników przekłada się na ich zaangażowanie. Jest oczywiście sporo narzędzi analitycznych, które badają zaangażowania w sposób ciągły, dynamiczny, używając nawet sztucznej inteligencji. Ale sam poziom zaangażowania nie jest tak istotny jak trend: czy ono spada, czy rośnie. To jest to, na co pracodawcy powinni zwracać szczególną uwagę.
Różnorodność, włączenie i przynależność
Wśród czynników wyboru pracodawcy rośnie znaczenie otwartości na różnorodność. Są np. branże, gdzie obcokrajowców mamy więcej niż Polaków i problemem jest język komunikacji. Są wartościowi pracownicy z niepełnosprawnościami, dla których trzeba stworzyć przestrzeń nie tylko wolną od barier architektonicznych, ale też do wykorzystania ich umiejętności i rozwoju w organizacji. Różnorodność znajduje najczęściej odzwierciedlenie w liczbach związanych z płcią, narodowością czy wiekiem. Ale różnorodność to również różnice w sposobie myślenia, w komunikacji, w temperamencie. Wyzwaniem jest identyfikacja tych różnic i ich spożytkowanie tak by pracownicy czuli się nie tylko włączeni w organizację ale mogli swobodnie wyrażać siebie realizując codzienne zadania. Wtedy różnorodność staje się wartością samą w sobie i przynosi korzyści. Wiele firm już to robi. Przed nami kolejna zmiana, czyli Dyrektywa dotycząca przejrzystości wynagrodzeń, zawierająca m.in. obowiązek publikowania proponowanego wynagrodzenia w ogłoszeniach o pracę czy prawo pracownika do informacji nt. według jakich kryteriów jest zbudowane jego wynagrodzenie czy dalszy rozwój. Na firmy zostaną nałożone wymogi dotyczące badania czy kobiety i mężczyźni są równo wynagradzani oraz jak wygląda reprezentacja kobiet w ciałach zarządczych Według danych Konfederacji Lewiatan, różnica w wynagrodzeniach kobiet i mężczyzn w Polsce utrzymuje się na poziomie 19 proc. Tu chodzi też o awanse, bo kobiet w zarządach jest wciąż za mało, czy o wsparcie przy powrocie po dłuższej nieobecności itp. Firmy są na różnym etapie działania w tym kierunku. Powoli zaczynają pomagać regulacje, bo już spółek notowanych na giełdzie czy tych np. branży finansowej dotyczą przepisy, które wymagają już rozwiązań w obszarze wyrównywania szans.
Firmy działają w różnym tempie i różnie się zabierają do realizacji celów. Ważne jest to, żeby wymagania, chęci i rzeczywistość przystawały do siebie tworząc jednolitą całość. Najczęściej to są wciąż zbiory rozłączne. A mądre budowanie marki w kierunku tych nowych potrzeb to stworzenie jak największej części wspólnej tych zbiorów.
© ℗
Podpis: KOMENTARZ PARTNERA MERYTORYCZNEGO
