Żabka jaka jest, każdy widzi — i wielu ma na nią apetyt, wliczając najważniejsze osoby w państwie. Jesienią ubiegłego roku zamieszanie medialne wywołał Jarosław Kaczyński, który mówił publicznie, że „te sklepy być może zostaną odkupione”, a inwestorzy giełdowi liczą na to, że właściciel — fundusz CVC — zdecyduje się na wprowadzenie Żabki na GPW.
Tymczasem zarząd spółki od wszelkich spekulacji transakcyjnych się odżegnuje, podkreślając, że Żabka to już coś więcej niż to, co widać na pierwszy rzut oka — w ostatnich latach przestała być zwykłym sklepem za rogiem, przeistaczając się w biznes mocno wychodzący poza stacjonarne placówki.
— Żabka to nie tylko sklep. Chcemy, by było to miejsce oszczędzające czas klientów, choćby potrzebny na gotowanie. W praktyce Żabki są w dużych miastach najtańszymi punktami gastronomicznymi, w których można zjeść coś na ciepło, a w mniejszych miejscowościach nawet jedynymi takimi punktami w całej okolicy. Jesteśmy też największą siecią kawiarni i siecią bankomatów, bo w Żabkach można łatwo np. wypłacać pieniądze czy opłacić drobne rachunki. Rozwijamy usługi dodatkowe — od kateringu przez odbiór przesyłek i obsługę płatności, np. zakupu biletów miejskich, po różne funkcje naszej aplikacji Żappka, jak np. abonament na kawę. Będziemy rozszerzać działalność — rozglądamy się za przejęciami, a jednocześnie wewnętrznie rozwijamy start-upy — mówi Tomasz Suchański, prezes Żabki.
Na każdym rogu:
Żabka, którą kieruje Tomasz Suchański, ma już trzeciego funduszowego właściciela. Po Pencie i Mid Europie jej ekspansję finansuje CVC, który w pół dekady podwoił liczbę sklepów. Zarząd sieci zakłada, że na rynku jest miejsce na powstawanie co roku tysiąca Żabek.
Wojciech Robakowski
Branżowa ekspansja
W ostatnich latach Żabka weszła w kilka nowych segmentów biznesowych. Z największymi wydatkami wiązała się ekspansja w niszy kateringów dietetycznych i diet pudełkowych.
W 2021 r. grupa kupiła spółki Maczfit (lider rynku diet pudełkowych) i Dietly (internetowa porównywarka) w ramach transakcji wartych łącznie ponad 300 mln zł. Sam Maczfit, odkupiony od funduszu Resource Partners, kosztował 266 mln zł.
— Ta działalność bardzo dobrze uzupełnia podstawowy biznes sklepowy. To kopalnia dostarczanych w czasie rzeczywistym informacji o preferencjach żywieniowych, zmianach czy oczekiwaniach konsumentów. Dzięki informacjom z różnych kanałów — choćby z aplikacji Żappka, którą pobrano prawie 10 mln razy i jest wykorzystywana przy 30 proc. transakcji w sklepach — jesteśmy w stanie coraz lepiej dopasowywać asortyment do potrzeb klientów. Łącznie mamy w ofercie około 4 tys. produktów, ale w poszczególnych placówkach na półkach jest 2,5 tys. dopasowanych do klientów w danej lokalizacji — tłumaczy Tomasz Suchański.
CVC może wysłać Żabkę na giełdę
Od prawie sześciu lat Żabka należy do funduszu CVC Capital Partners. We wtorek podczas Forum Ekonomicznego w Davos Krzysztof Krawczyk, polski partner funduszu, powiedział PAP, że preferowanym scenariuszem wyjścia z inwestycji jest giełda, choć niekoniecznie warszawska.
— Żabka ma przed sobą dekadę rozwoju. Możemy myśleć o wyjściu z inwestycji, ale dużo zależy od kondycji rynków finansowych. Ta spółka jest stworzona dla giełdy. Czekamy na poprawę sytuacji na rynkach kapitałowych. Trudno przewidzieć, kiedy one się otworzą, czy to będzie druga połowa tego roku, czy pierwsza przyszłego. Dużo zależy od czynników niezależnych od nas, czyli od geopolityki. Czujemy się komfortowo jeszcze przez wiele lat z tym aktywem. Wiemy, jaki potencjał w nim drzemie. Będziemy czekać spokojnie na poprawę koniunktury. Nie chcę w tej chwili spekulować, czy to będzie warszawska giełda. Polskie firmy czują się dobrze zarówno na warszawskiej giełdzie, jak też na giełdach międzynarodowych, więc niczego nie wykluczamy — powiedział Krzysztof Krawczyk.
CVC kupiło Żabkę na początku 2017 r., wygrywając licytację z kilkoma inwestorami finansowymi, m.in. z funduszem TPG. Zainteresowany był również giełdowy Eurocash. Nieoficjalnie fundusz zapłacił za sieć — dwa razy mniejszą niż obecna — około 5 mld zł. Sprzedającym był fundusz Mid Europa Partners, który kupił Żabkę w 2011 r. za około 400 mln EUR od czesko-słowackiej Penty. Ta z kolei kupowała Żabkę w 2007 r. za około 500 mln zł od założyciela sieci — Mariusza Świtalskiego, znanego również jako twórca Biedronki i Eurocashu. Polskiemu przedsiębiorcy w finansowaniu ekspansji Żabki, założonej w 1998 r., pomagał fundusz AIG New Europe.
E-handlowe pomysły
Grupa wewnętrznie rozwinęła dwa rozwiązania e-handlowe: Jush i Delio. Pierwsza marka, uruchomiona w 2021 r., to start-up quick-commerce’owy, czyli dostarczający w największych miastach podstawowe zakupy w ciągu kilkunastu minut. Druga marka ruszyła z testami rok temu i oferuje bardziej tradycyjne dostawy (najszybciej w godzinę), a jednocześnie szerszy asortyment. Jush działa w Warszawie, Gdańsku i Sopocie, Katowicach, Krakowie i Poznaniu, a Delio w Warszawie, Gdańsku i Krakowie.
Błyskawiczne dostawy produktów spożywczych dwa lata temu były przebojem, a jeszcze na początku ubiegłego roku międzynarodowe start-upy z tego segmentu rynku zbierały wielomilionowe finansowanie. Potem jednak koniunktura się popsuła. Z Polski szybko wycofały się takie marki, jak Swyft i Jokr, a Rafał Brzoska, prezes InPostu, mówił niedawno, że „q-commerce nie ma szansy na przetrwanie” ze względu na małą grupę docelową i wysokie koszty.
— Q-commerce nie ma szans na przetrwanie, jeśli rozumiemy przez niego start-upy z dużym finansowaniem, które głównie przeznaczane jest na akcje promocyjne i darmowe dostawy. Model Żabki Jush jest zdecydowanie inny. Patrzymy, w jaki sposób rozwijać ten biznes, by uzupełniał cały system naszych rozwiązań, a dzięki skali jesteśmy w stanie zapewnić klientom produkty w rozsądnych cenach. Warto podkreślić, że dysponujemy jednocześnie odpowiednią infrastrukturą, która pozwala nam rozwijać ten biznes łatwiej niż innym. Quick commerce to naturalne uzupełnienie naszego formatu sklepów, a projekt Żabka Jush jest na dobrej drodze do osiągnięcia rentowności, i to raczej w ciągu miesięcy, a nie lat — mówi prezes Żabki.
Okiem eksperta
Dobrze pojęta wielokanałowość
Maria Andrzej Faliński
prezes stowarzyszenia Forum Dialogu Gospodarczego
Kryzysowe wiatry sprzyjają Żabce, podobnie jak dyskonty zyskuje udziały rynkowe. Klienci coraz chętniej robią zakupy w małych sklepach, bo oszczędzają czas, a ceny się wyrównują, bo wszędzie jest po prostu drożej. Żabka może nadal rozwijać się w szybkim tempie, bo niezależne małe sklepy i mniejsze sieci są teraz w trudnej sytuacji — bez wsparcia silnego, ogólnopolskiego podmiotu ich przewaga na lokalnych rynkach topnieje. Jednocześnie Żabka weszła w dobrze pojętą wielokanałowość – mnoży kanały sprzedaży i powiększa liczbę dostawców, dla których jest atrakcyjnym formatem ze względu na to, że klienci sklepów convenience akceptują nieco wyższe ceny. Bardzo sprawnie wdraża również nowe koncepcje technologiczne i np. wchodzi w modele subskrypcyjne. Model Żabki odniósł sukces w Polsce i kolejnym krokiem może być ekspansja w regionie, nie tylko za południową granicą, ale również za zachodnią.
Szybki wzrost
W 2021 r. grupa Żabka Polska miała 12,5 mld zł skonsolidowanych przychodów, notując 1,9 mld zł EBITDA (zysk operacyjny powiększony o amortyzację) i około 0,5 mld zł zysku netto. Jak było w ubiegłym roku?
— Nie jesteśmy na giełdzie, więc nie musimy komunikować wyników, ale mogę powiedzieć, że nadal utrzymujemy przekraczające 20 proc. tempo wzrostu przychodów, a zyski rosną nawet szybciej. To efekt ciężkiej pracy, m.in. stałych negocjacji z dostawcami czy szukania nowych możliwości uzyskiwania przychodów. Na polskim rynku, na którym liderem cenowym są dyskonty, nie możemy od nich wyraźnie odstawać — klienci są w stanie płacić nieco więcej za wygodę zakupów w sklepach w naszym formacie, ale zbyt duże różnice obniżyłyby wskaźniki satysfakcji, co negatywnie przełożyłoby się na nasze wyniki — mówi Tomasz Suchański.
Szybki wzrost przychodów to częściowo efekt dynamicznego otwierania kolejnych sklepów oraz inflacji. Ale nie tylko.
— Akurat na nasze przychody inflacja wpływa mniej niż na obroty dyskontów czy sieci marketów. Wynika to ze struktury sprzedaży: w koszyku klienta mniej miejsca zajmują produkty świeże i nieprzetworzone, a to ich ceny wzrosły ostatnio najmocniej. Żabka rośnie dzięki rozwojowi sieci — w ubiegłym roku otworzyliśmy około 1000 sklepów, w tym roku możemy utrzymać podobne tempo. W dwucyfrowym tempie wzrasta także sprzedaż porównywalna LFL, czyli obroty sklepów, które działały już wcześniej — tłumaczy prezes Żabki.
Sieciowy rozwój
Żabka ma już ponad 9 tys. sklepów, co czyni z niej największą sieć franczyzową w kraju, większą od wieloletniego lidera pod tym względem, czyli sieci abc zarządzanej przez Eurocash. To dwa razy więcej niż w momencie, gdy w spółkę wchodził fundusz CVC. Zarząd Żabki podkreśla, że sklepów może być znacznie więcej.
— W ocenie lokalizacji kolejnych sklepów pomaga nam sztuczna inteligencja, która bierze pod uwagę setki różnych wskaźników, m.in. dane demograficzne czy natężenie ruchu w okolicy. AI jest już tak zaawansowana, że ponad 80 proc. jej propozycji przechodzi weryfikację pod kątem opłacalności inwestycji. To dzięki niej wiemy, że Żabki poza miastami mogą z powodzeniem działać nawet w miejscowościach poniżej 1 tys. mieszkańców, o ile np. w pobliżu znajduje się droga o wystarczająco dużym natężeniu ruchu — mówi Tomasz Suchański.
Rozwój sieci sprawia, że Żabka mocno inwestuje w infrastrukturę logistyczną.
— Prawdopodobnie w drugim kwartale otworzymy pod Warszawą nasze największe centrum logistyczne w Polsce — będzie miało 60 tys. mkw. Będzie też najnowocześniejsze, zautomatyzowane w 60-70 proc. Pozwoli to nam na utrzymanie obecnego tempa ekspansji przez 3-5 lat — informuje Tomasz Suchański.
Franczyzowa regulacja
Szybkie tempo ekspansji Żabki jest możliwe dzięki temu, że nie brakuje chętnych do otwierania i prowadzenia sklepów.
— Zostanie franczyzobiorcą Żabki jest dziś najprostszym najszybszym i najmniej kapitałochłonnym sposobem na otworzenie biznesu — w praktyce wystarczy 5 tys. zł na zakup kasy fiskalnej, ponieważ resztę kosztów pokrywamy. W pandemii i w ostatnim trudnym roku atrakcyjność naszego formatu jeszcze wzrosła, bo handel spożywczy jest relatywnie odporny na kryzys — mówi Tomasz Suchański.
Przedstawiciele Żabki podkreślają, że sieć, która kilka lat temu borykała się z oskarżeniami o wyzysk franczyzobiorców, mocno zainwestowała w mechanizmy poprawiające rentowność prowadzących sklepy drobnych przedsiębiorców, a także wspierała ich płynność w czasie pandemii.
— Kilka lat temu zmieniliśmy podejście do relacji z naszymi franczyzobiorcami i otoczeniem biznesowym. Wszystko, co obecnie robimy, to realizacja naszej strategii odpowiedzialnego rozwoju. Działania na rzecz środowiska i zrównoważonego rozwoju to dla nas inwestycja, a nie działania czysto wizerunkowe. To m.in. dzięki temu rośnie atrakcyjność Żabki jako miejsca pracy, co pozwala na rekrutację najlepszych specjalistów i ekspertów na rynku oraz szybszy rozwój. Zielone inwestycje natomiast z jednej strony ograniczają nam koszty energii, a z drugiej mocno wpływają na to, jak realizujemy oczekiwania młodych klientów, zwłaszcza tych, którzy teraz wchodzą w dojrzałość. Oni wymagają od firm konkretnych działań w obszarze zaangażowania społecznego i środowiskowego, a nie tylko deklaracji — tłumaczy prezes Żabki.
Relacje między franczyzobiorcami a franczyzodawcami ma uregulować nowa ustawa o franczyzie, nad którą pracuje Ministerstwo Sprawiedliwości.
— W ostatnich latach, w dużej mierze za naszą sprawą, branża podjęła sporo działań samoregulacyjnych. Przypomnę, że byliśmy jednym z pierwszych sygnatariuszy kodeksu dobrych praktyk franczyzowych. Na razie nie ma konkretnego projektu ustawy, rozmawiamy wyłącznie o jej wstępnych założeniach, ale aktywnie uczestniczymy w konsultacjach i wspieramy wszystkie inicjatywy, które prowadzą do poprawy systemu franczyzowego w Polsce — twierdzi Tomasz Suchański.
