Jedna trzecia postanowień noworocznych odchodzi w niepamięć przed końcem stycznia, a 80 proc. w ogóle nie zostaje zrealizowanych — wynika z badań, o których Katy Milkman wspomina w książce „Jak zmieniać”. Amerykańska ekonomistka behawioralna rozumie tych, którzy przestali marzyć o lepszej wersji siebie, swojego życia i kariery. Co roku w okolicy sylwestra obierali za cel utratę zbędnych kilogramów, rzucenie palenia czy zdobycie awansu, ale nigdy im się to nie udało. W końcu dali za wygraną i już nie chcą nakładać na siebie żadnych zobowiązań.
Moc:
Szef musi zdać sobie sprawę, że jest silny siłą swojego zespołu. W pojedynkę niewiele osiągnie.
Adobe Stock
Choć Katy Milkman nie dziwi się frustracji tych osób, przekonuje nas jednak do podejmowania wyzwań na początku nowego roku. Co z tego, że większość kończy się fiaskiem? Jeśli zniechęcające statystyki odwrócimy do góry nogami, zobaczymy, że udaje się spełnić aż 20 proc. postanowień. Nie dość tego — nasza skuteczność może być większa, gdy pomysły na zmianę będą się kręcić wokół zarządzania. Kluczem do sukcesu w tym wypadku nie jest bowiem silna wola, lecz przeprogramowanie swojego myślenia.
Stosuj zasadę 30:1
Wyobraźmy sobie lidera, który cierpi na nadmiar obowiązków, bo nie umie ich delegować. Wiecznie się zastanawia, które zadania powierzyć pracownikom, a które sam wykonać. Pokonałby swoje niezdecydowanie, gdyby zastosował zasadę 30:1, która sugeruje, że jeśli dana czynność zabiera 10 minut dziennie, należy poświęcić co najmniej 300 minut (10 razy 30) na nauczenie jej kogoś innego. To nie musi być pięciogodzinne szkolenie, ale kilka krótkich sesji realizowanych przez parę tygodni, aż podwładny opanuje daną rzecz.
Policzmy, ile dzięki temu ów menedżer zyskałby czasu. Jeżeli codziennie, czyli przez 250 dni roboczych w roku, przeznaczałby na zadanie 10 minut, zajęłoby mu ono 2500 minut rocznie. Jeśli zechciałby poświęcić 300 minut na przeszkolenie jakiejś osoby, zaoszczędziłby — uwaga! — 2200 minut. Pamiętajmy, że zasada 30:1 nie dotyczy tylko codziennych operacji, ale każdego rodzaju obowiązków, które zajmują więcej niż kilka minut.
Porzuć perfekcjonizm
Brzmi sensownie, prawda? Dlaczego więc tylu przełożonych nie wygląda na przekonanych? Powodem jest obawa, że gdy zlecą zadanie innym, nie zostanie ono wykonane dość dobrze, na czas lub zgodnie z metodami, które uznają za właściwe. Pora na małe zdziwienie — prawdopodobnie owi zwierzchnicy mają rację. Nikt nie sprosta ich standardom jakości, profesjonalizmu. I świetnie. Raport kwartalny wcale nie musi być perłą literatury polskiej, a asystent prezesa może nawet dukać po niemiecku, byleby wiedział, jak nawiązywać tyleż przyjacielskie, co rentowne relacje z kontrahentami z Berlina, Hamburga lub Wiednia.
Delegowanie odpowiedzialności i uprawnień jest esencją przywództwa. Pozwala na pełniejsze wykorzystanie zespołu i daje menedżerowi pewność, że biznes nie pójdzie w diabły, gdy weźmie dzień wolnego. Co równie ważne — w przeciwieństwie do walki z nałogiem tytoniowym lub podjadaniem między posiłkami dzielenie obowiązków między pracownikami nie wymaga nadludzkiej siły woli. Wystarczy utemperować swój perfekcjonizm i bardziej zaufać podwładnym.
Przejdź do konkretów
Problem z postanowieniami polega na tym, że są zbyt abstrakcyjne: będę bardziej wyrozumiały dla pracowników, niektórym zaproponuję mentoring, dla wszystkich znajdę czas. To cele godne podziwu, ale nie oferują wskazówek, jak je osiągnąć. Badania Katy Milkman wskazuję, że powinniśmy mieć dokładny plan przeprowadzenia zmiany, w przeciwnym razie wszystko znów skończy się na dobrych chęciach.
Ogólne cele są ważne, ale zaraz po ich wyznaczeniu trzeba obmyślić sposób ich realizacji, w czym mogą pomóc pytania typu: „Na jakie potknięcia podwładnych przymknę oko i co w ogóle rozumiem przez wyrozumiałość?”, „Dla kogo konkretnie stanę się mentorem?”, „Ile czasu poświęcę w tygodniu na rozmowę z każdym podwładnym: 30, 15 czy 5 minut?”.
Zwykle efektem takiej analizy jest wniosek, że żadnego z postanowień noworocznych nie uda się spełnić bez rezygnacji z innych rzeczy. Jeśli lider chce być bliżej swoich ludzi, musi znaleźć na to czas. Może to wiązać się z przekazaniem części biurokratycznych zadań innej osobie, która najpierw powinna zostać odpowiednio przeszkolona.
Rozpal w ludziach pasję
Tak wróciliśmy do delegowania odpowiedzialności i uprawnień. Jeśli to ma się udać, ludzie muszą zobaczyć w nowych obowiązkach szansę na swój rozwój. Bądźmy ze sobą szczerzy — trudno liczyć na ich zaangażowanie, entuzjazm, jeżeli szefowie nie odnotowują ich indywidualnych i zespołowych osiągnięć w ramach corocznej oceny wyników. Ale to za mało. Chwalić, doceniać, okazywać uznanie trzeba przez cały rok, gdy tylko pojawia się okazja. Premia miesięczna jest mile widziana, lecz niekiedy wystarczy tak drobny gest, jak zostawienie kartki z podziękowaniem na biurku pracownika.
Chyba każdy słyszał anegdotę o woźnym, którego John F. Kennedy zobaczył na korytarzu w czasie wizyty w NASA w 1962 r. Prezydent zapytał go, jaki rodzaj pracy dla agencji kosmicznej wykonuje, a woźny odpowiedział: „Pomagam umieścić człowieka na Księżycu”.
Pracownicy rozkwitają, gdy widzą, że ich praca, nawet skromna, przyczynia się do realizacji ważnego dla firmy lub społeczeństwa celu. Tak swoją rolę widział woźny z NASA. Liderzy, którzy umieją rozbudzić w ludziach pasję, nie muszą obawiać się o skuteczność oraz realizację noworocznych postanowień związanych z karierą i zarządzaniem.
